Desempeño de asociaciones productivas de la Economía Popular y Solidaria: evidencia del cantón Sozoranga, Ecuador

Resumen.

La investigación tuvo como propósito analizar el desempeño de las asociaciones productivas de la Economía Popular y Solidaria (EPS) del cantón Sozoranga de Ecuador y su articulación con el GAD cantonal, con el fin de orientar un plan de fortalecimiento organizacional. Se empleó una metodología descriptiva con enfoque mixto, recurriendo a encuestas aplicadas a 69 socios de 4 asociaciones y entrevistas a autoridades municipales, complementadas con revisión documental. Con esta información se construyeron las matrices EFE, EFI y FODA para evaluar factores internos y externos del sector asociativo. Entre los principales hallazgos se identificó un alto potencial productivo y arraigo comunitario, pero también debilidades en gestión administrativa, infraestructura, cultura financiera y comercialización. Asimismo, se evidenció limitada intervención del GAD en el fomento directo a la EPS. La investigación concluye que el fortalecimiento del sector requiere mayor articulación institucional, planificación estratégica y políticas públicas orientadas a consolidar capacidades organizativas y productivas

Palabras clave:

Economía Popular y Solidaria, Ecuador, asociatividad, diagnóstico situacional.

Abstract.

The purpose of this research was to analyze the performance of the Popular and Solidarity Economy (PSE) production associations in the Ecuadorian Sozoranga canton and their relationship with the cantonal government (GAD), in order to guide the development of an organizational strengthening plan. A descriptive methodology with a mixed-methods approach was used, employing surveys administered to members of four associations and interviews with municipal authorities, complemented by a document review. This information was used to construct the EFE, EFI, and SWOT matrices to evaluate internal and external factors of the associative sector. Among the main findings were a high productive potential and strong community ties, but also weaknesses in administrative management, infrastructure, financial literacy, and marketing. Furthermore, limited intervention by the GAD in directly supporting the PSE was evident. The research concludes that strengthening the sector requires greater institutional coordination, strategic planning, and public policies aimed at consolidating organizational and productive capacities.

Keywords:

Popular and Solidarity Economy, Ecuador, associativity, situational diagnosis.

Introducción

La Economía Popular y Solidaria (EPS) en el Ecuador representa un sector estratégico para el desarrollo local, cuyo énfasis es la mejora de condiciones de vida de las personas a través de la generación de empleo, cohesión social y rescate de principios de solidaridad, cooperación, equidad de género y cuidado de la naturaleza.

No obstante, las organizaciones de la EPS enfrentan múltiples desafíos que limitan su desempeño y sostenibilidad, pues se dan en torno a las restricciones en el acceso a capacitación continua y asistencia técnica permanente, así como al financiamiento del sistema financiero nacional (IEPS, 2018). Además, en el ámbito productivo no se ha podido asegurar la calidad y cantidad, minimizando su poder de negociación y apropiados canales de comercialización. A esto se suma las insuficientes habilidades y destrezas administrativas de los directivos para conducir la gestión de las organizaciones.

El caso de estudio de la presente investigación está centrado geográficamente en el cantón Sozoranga, ubicado en la provincia de Loja (Sur de Ecuador). Este cantón está compuesto por una población principalmente asentada en zonas rurales (GAD Sozoranga, 2020). En el ámbito productivo sobresalen los cultivos de maíz, café, granos y cereales, mientras que, la ganadería, está enfocada en la crianza de ganado vacuno y caprino. Por su parte, la existencia de instituciones financieras en el cantón Sozoranga se limita a la presencia del banco público destinado para actividades productivas – BanEcuador – y la cooperativa de ahorro y crédito CoopMego Ltda.

La EPS en el cantón se encuentra vinculada principalmente al sector no financiero de la economía (sector real). En este grupo se incluye a una cooperativa de transporte, varias unidades económicas populares de artesanos y emprendimientos unipersonales y familiares, además de asociaciones de tipo productivo (GAD Sozoranga, 2020; encuestas aplicadas con información actualizada al año 2025).

En el cantón Sozoranga, las asociaciones son las formas de organización más representativas, constituyendo el foco del estudio, aspecto que respalda el análisis del vínculo entre asociaciones de la EPS con la administración gubernamental cantonal, siendo el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del cantón la institución con plena competencia para impulsar y fortalecer a este tipo de organizaciones. Cabe señalar que, la principal normativa que rige a la EPS – Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (LOESP), establece que a este nivel de gobierno le corresponde incluir a los actores sociales de la EPS en los planes y proyectos socioeconómicos (EC, 2011, art.133).

Otro marco normativo que hace hincapié en lo mencionado es el Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD), donde se indica que una de sus funciones es promover los procesos de desarrollo económico local con énfasis en el sector de la economía social y solidaria, en coordinación con otros niveles de gobierno (EC, 2010).

Con esos antecedentes, surge el objetivo de investigación: analizar la interacción económico-productiva de las asociaciones de la EPS del cantón Sozoranga, considerando, entre otros aspectos, las acciones de articulación con el GAD cantonal.

Además de esta introducción, el artículo se compone de seis capítulos. En el segundo apartado se desarrolla el marco conceptual. En el tercer capítulo se realiza una revisión de literatura del análisis de asociaciones productivas y su relación con los GAD. El cuarto capítulo describe el diseño metodológico; en el quinto se exponen los resultados; en el sexto las discusiones del estudio con anteriores investigaciones y, finalmente, el séptimo capítulo sintetiza las conclusiones del estudio.

Marco conceptual

El sistema económico social y solidario en Ecuador

La Constitución del Ecuador (EC, 2008, art. 283) define al sistema económico como social y solidario, cuyo planteamiento, según Coraggio (2009a,) se hizo desde una concepción sustantiva de economía. Su objetivo es garantizar la producción y reproducción de las condiciones materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir. Por tanto, el sistema económico se encuentra en proceso de construcción, integrando un conjunto de instituciones, normas, prácticas y valores que permiten organizar los procesos de producción, distribución, circulación y consumo, todos ellos delimitados por relaciones de cooperación y cuidado con la naturaleza.

La característica social se cumple cuando el mercado reconoce y funciona de acuerdo con las estructuras sociales, valores y demás elementos que garantizan las condiciones materiales e inmateriales dirigidas a alcanzar el buen vivir de las personas. Lo solidario, en cambio, viene dado por relaciones de asociación, cooperación y responsabilidad mutua, cuyas normas afirman el rol social de los actores económicos y su corresponsabilidad para con la ciudadanía, las futuras generaciones y la naturaleza (Coraggio 2009b, 7).

La composición del sistema económico se encuentra señalado en la Constitución del Ecuador: “el sistema económico se integrará por las formas de organización económica pública, privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la Constitución determine” (EC, 2008, art. 283). En ese contexto, el sector público se conforma por instituciones que son propiedad del Estado, entre ellas “las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado, a través de los gobiernos autónomos descentralizados, principales entes encargados de la organización territorial del país, a nivel regional, provincial, cantonal y rural” (EC, 2008, art. 225).

Respecto al sector de la EPS, Coraggio (2009b) la define como el conjunto actividades productivas y de intercambio realizadas por trabajadores y comunidades mediante formas asociativas, democráticas y cooperativas, formales o tradicionales, cuyo propósito es usar el trabajo como principal recurso para generar bienes, servicios e ingresos que sostengan la vida comunitaria con dignidad. En esta definición, las unidades económicas populares (UEP) constituyen la base de la economía popular que comprende los emprendimientos familiares, las personas dedicadas a actividades del cuidado y trabajadores asalariados. Por su parte, al tratar lo popular junto con lo solidario, en cambio se reconoce un comportamiento de integración en la que se distinguen formas de organización que implica la práctica de reciprocidad y complementariedad, aportando con lo que se pueda sin limitarse a lo monetario y en contraparte se recibe del colectivo lo que se necesite.

Es importante mencionar que pueden surgir interacciones entre los tres sectores de la economía. Para efectos de la investigación, se considera la primera interacción referida a la gestión pública de los GAD cantonales y su apoyo a las formas de organización del sector de la EPS. En ese sentido, se considera lo manifestado por Coraggio (2009a) respecto a la construcción de política pública para la EPS, la cual debe preocuparse no solo por la estructura económica social, sino también buscar formas no destructivas de competencia entre quienes son parte de este sector, guardando coherencia entre necesidades y capacidades; por lo tanto, su incidencia será notoria en el entorno local. Se concibe entonces que la actuación del Estado debe responder a la generación de espacios que vinculen el accionar de las instituciones político-administrativas de bienes y servicios estatales con los actores sociales de la EPS.

Asociatividad en la EPS

La asociatividad como forma de organización entre personas que trabajan y buscan lograr un propósito común implica entender a la EPS como un espacio organizacional. Al ser una forma alternativa de desarrollo socioeconómico del territorio local, se sustenta en la promoción y fomento de las organizaciones con carácter social y solidario.

El espacio organizacional colectivo donde se desarrollan iniciativas de asociación ya sea en un entorno familiar, comunitario, laboral, etc., representa otro elemento de la asociatividad. El grupo de personas que se asocian constituyen el capital social, caracterizadas con mantener relaciones sociales de parentesco, confianza, ayuda mutua, trabajo comunitario y solidario y demás dirigidas a satisfacer necesidades comunes (Araque Jaramillo 2018).

Una de las características de la asociatividad es que nace de la voluntad de quienes la conforman para atender las necesidades de sus miembros, pudiendo convertirse en una estrategia para mejorar la productividad en contextos locales y de organización rural. Al respecto, Terán et al (2023) menciona que contar con la colaboración y coordinación entre los diferentes actores que participan en la cadena productiva garantiza la optimización de los recursos, la calidad de los productos y servicios y por ende promueve un entorno de diversificación económica.

En ese contexto, es importante entender que la presencia asociativa en las comunidades promueve su desarrollo, puesto que fomenta la cohesión social, el trabajo colectivo y de reciprocidad, genera redes de colaboración entre actores, permite el acceso a servicios y recursos compartidos, fortalece la identidad cultural e impulsa la participación de las personas para liderar y ser parte de las decisiones colectivas.

Dentro de la LOEPS, el sector asociativo se define como el conjunto de asociaciones de personas con actividades productivas similares que buscan producir, vender y consumir bienes y servicios necesarios de forma solidaria y también para abastecerse y comercializar su producción de manera autogestionada (EC, 2011). De tal forma, las organizaciones del sector asociativo pueden generar excedentes de la actividad económica que realizan; no obstante, es imprescindible una distribución equitativa y solidaria entre los asociados.

Gobiernos Autónomos Descentralizados y la EPS

Con el proceso de descentralización en el Ecuador surgieron cambios en la administración gubernamental, uno de ellos, la asignación de competencias a los GAD, anteriormente conocidos como municipalidades. Al ser instituciones descentralizadas gozan de autonomía política, administrativa y financiera.

En la presente investigación se considera a los GAD cantonales como los principales promotores del desarrollo territorial, instituciones que se encuentran más cercanas a la comunidad y conocen la realidad de sus territorios. En la LOEPS expresa que el accionar de dichas entidades debe estar apegado a principios de solidaridad, equidad, integración y participación ciudadana. Además, a este nivel de gobierno le corresponde incluir a los actores sociales de la EPS en los planes y proyectos socioeconómicos (EC, 2011, art. 133).

En cuanto a la participación del GAD en el desenvolvimiento de las organizaciones de la EPS a nivel territorial, Caiza (2023) precisa que, el marco normativo y la ejecución de políticas públicas deben ir de la mano para asegurar una efectiva tutela de las organizaciones y personas que son parte de la EPS. Esto debido a que la inacción en procesos de fomento, promoción e incentivos que repercute en los fines que persigue el sector.

En tal sentido, la administración gubernamental local puede apoyar en la generación de condiciones que vinculen a los actores de la EPS, a la vez que se impulse la asociatividad productiva, se establezcan canales de diálogo, se fomente la creación de cadenas de valor en el territorio y se promueva la innovación tecnológica, todo ello encaminado a mejorar el sistema de producción existente y consecuentemente el desarrollo socioeconómico de la población (Villamarín 2023).

Literatura previa

Dentro de la revisión de literatura, se encuentran estudios que abordan características de las asociaciones productivas de la EPS en Ecuador, así como su relación con los GAD donde operan.

Villamarín (2023), cuyo caso se enfoca especialmente en la problemática agro-productiva en el cantón Loreto de la provincia de Orellana, destaca la participación de los GAD cantonal y parroquial con el sector asociativo a través del apoyo en la implementación de proyectos productivos turísticos y agroindustriales. El apoyo del GAD cantonal se dio mediante el financiamiento en la adquisición de maquinaria y equipos; mientras que el GAD parroquial se enfocó en el ámbito productivo mediante convenios interinstitucionales en la gestión del asesoramiento técnico y capacitación a los socios, acompañamiento en las áreas administrativa y legal de las asociaciones, así como en la promoción de las actividades agro-productivas de estas organizaciones en ferias en las parroquias de Loreto.

Los resultados de la investigación de Villamarín (2023) posiciona a las asociaciones como actores importantes en el dinamismo socioeconómico local, al mismo tiempo que destaca el nivel de efectividad que ha tenido la gestión de los dirigentes de las organizaciones frente al accionar de los entes gubernamentales, creando espacios de integración colaborativos entre ambos grupos de actores.

Por su parte, si bien la investigación de Merino et al. (2024) no analiza la interacción de las asociaciones productivas con los GAD, ésta revela características gerenciales importantes en dichas organizaciones, enfocando el estudio en las asociaciones agrícolas ubicadas en el cantón La Troncal, Ecuador. Los resultados muestran gestión administrativa eficiente caracterizada por una adecuada planificación estratégica y participación de los miembros para buscar mayor fortalecimiento organizacional. Por el contrario, la escasa adopción de tecnologías y la falta de formación en finanzas limita la competitividad y sostenibilidad de las asociaciones. Asimismo, el estudio hace mención del impacto positivo en la promoción del desarrollo local a través de la generación de empleo y bienestar social de los socios, sus familias y la comunidad en general; esto podría traducirse, indirectamente, en beneficios y desarrollo para los GAD.

Un tercer estudio – Naranjo (2015) - recoge los desafíos del GAD provincial de Tungurahua (Ecuador), frente a la implementación de un nuevo modelo de gestión orientado a rescatar la participación de líderes políticos, representantes juveniles y otros actores sociales de cada cantón y parroquias de la provincia. En este ámbito, entre otras actividades, el autor menciona que la Unión de Organizaciones Productoras Agroecológicas y de Comercialización Asociativa de Tungurahua (PACAT), conformada por campesinos dedicados al manejo y producción agroecológica, plantearon una estrategia agropecuaria de comercialización, la misma incluía la cadena de lácteos para ayudar a pequeños productores a asociarse para mejorar su venta. La intervención del GAD fue coordinar cursos y capacitaciones con el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca en temas de diversificación de producción, aprovechando las características endógenas del territorio. Asimismo, en el denominado “Parlamento de Trabajo”, impulsado por la administración de ese entonces, se incluyó la estrategia de turismo basada en un modelo asociativo que fue además coordinado con los GAD municipales, dando como resultado la identificación de nueve rutas agro-ecoturísticas.

Marco metodológico

Generalidades

La investigación es de tipo descriptivo mediante la recopilación y análisis de la información obtenida de las asociaciones objeto de estudio. El enfoque es cuantitativo y cualitativo. La información secundaria fue obtenida a través de revisión documental y bibliográfica de los fundamentos teóricos que abarca el tema estudiado, aplicando el método deductivo en la revisión literaria y descripción del estado de situación del cantón Sozoranga. Asimismo, la información primaria se obtuvo mediante la aplicación de dos técnicas: la encuesta dirigida a los socios de cada asociación previamente identificadas y la entrevista a funcionarios del GAD cantonal: alcalde, jefe de la unidad de gestión financiera y jefe de la unidad de gestión de planificación urbana y rural.

En ese sentido, los datos obtenidos permitieron elaborar la matriz de Evaluación de Factores Externos y la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Para el diagnóstico del sector asociativo se utilizó la matriz FODA.

Matrices EFE y EFI

De acuerdo a David (2017), en la planeación estratégica es importante la identificación de factores externos mediante la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), la misma que permite sintetizar y evaluar la información económica, social, política, gubernamental, cultural, ambiental y tecnológica, a la vez que se muestra los aspectos más importantes a través del análisis cualitativo.

Su elaboración implica cinco pasos: i) listar los factores identificados en el análisis externo en los distintos ámbitos, éstos pueden ser aspectos favorables (oportunidades) o desfavorables (amenazas); ii) asignar un valor a cada factor, en un rango entre 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante); iii) otorgar a cada factor una escala de 1 a 4 para indicar cuán efectivas son las estrategias actuales de la organización frente a cada uno de ellos; iv) una vez asignados el valor y la clasificación, se multiplican para determinar un valor ponderado; v) los valores ponderados se suman para determinar el valor total de la organización.

Para el análisis se considera que, independientemente del número de oportunidades y amenazas identificadas, el valor ponderado más alto posible es 4,0 y el más bajo es 1,0. El valor ponderado total promedio es de 2,5. Un puntaje total de 4,0 indica que la organización responde de manera óptima a las oportunidades y amenazas de su entorno, aprovechando los factores favorables y reduciendo el impacto de los adversos. Por el contrario, un puntaje total de 1,0 señala que la organización no está aprovechando las oportunidades ni enfrentando adecuadamente las amenazas externas.

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) identifica el comportamiento interno de la organización, resumiendo y evaluando las fortalezas y debilidades de la misma (David, 2017). Para su construcción se consideran cinco pasos: i) enumerar fortalezas y debilidades; ii) asignar un valor de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante) a cada factor; iii) asignar una clasificación de 1 a 4 en cada factor, para indicar si representa una debilidad mayor (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una fortaleza menor (clasificación 3) o una fortaleza mayor (clasificación 4); iv) generar un valor ponderado multiplicando el valor de cada factor por su clasificación; v) obtener el valor final (ponderado), sumando los ponderados de todos los factores. Sin importar el número de factores incluidos en la matriz EFI, el valor total varía entre 1,0 y 4,0, siendo 2,5 el promedio. Los puntajes por debajo de 2,5 indican una posición interna débil, mientras que los superiores a 2,5 reflejan una posición interna sólida.

Procedimiento de recopilación primaria y tabulación

La obtención de información primaria de las asociaciones productivas del cantón Sozoranga se realizó a través de la aplicación de una encuesta preelaborada con preguntas alineadas en cuatro ámbitos: organizacional, productivo, mercado y financiero. Las asociaciones a las cuales se les aplicó la encuesta son las siguientes:

Tabla 1

Asociaciones del cantón Sozoranga

Fuente: GAD Sozoranga (2020). Elaboración propia.

Es importante señalar que, el proceso de levantamiento de información primera mediante encuestas se aplicó a todos los socios (censal); siendo su contenido inicialmente validado por criterios expertos.

Por su parte, para realizar la evaluación de los componentes de cada ámbito, se utilizó la matriz de doble entrada desarrollada por el Instituto de Investigaciones en Turismo de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de la Plata (Conti et al. 2013). La propuesta metodológica permite evaluar, con base a ponderaciones y valoraciones, los distintos ámbitos que se desarrollan nivel interno de las asociaciones.

Consecuentemente, en la matriz se indican los componentes que contiene cada ámbito, así también el desglose respectivo de las variables que a su vez dan cuenta de las preguntas contenidas en la encuesta aplicada a los asociados (Tabla 2).

Tabla 2.

Componentes de evaluación

Fuente: Formato de encuesta (ámbito organizacional). Elaboración propia.

Una vez identificados los componentes de cada ámbito a evaluar se procede a establecer el peso para cada uno de estos, sobre un total que constituye un 100%. Dado que la matriz consta de cuatro ámbitos (100%), cada uno tiene una equivalencia del 25%, subdivididos en distintos componentes establecidos con base a las variables que contiene la encuesta aplicada. Consecuentemente los componentes fueron valorados según el Nivel de Cumplimiento (NC), en donde: 0 = incumplimiento; 1,5= cumplimiento medio; 3 = cumplimiento.

La participación de los socios en esta etapa fue fundamental, ya que fueron ellos quienes calificaron el NC de cada componente. Posteriormente, se procedió a realizar la suma de cada uno de ellos, a fin de conocer el nivel de cumplimiento que se describe más adelante. A manera de ejemplo, se utiliza al ámbito organizacional:

Tabla 3.

Nivel de cumplimiento

Fuente: Encuestas aplicadas. Elaboración propia

En donde:

$$NC = \sum_{}^{}{Componentes}$$

NC= Nivel de Cumplimiento para el ejemplo presentado

N C = 2, 5 + 1, 5 + 2, 25 + 2, 25 + 1, 25 = 9 , 75

Una vez calculado el Nivel de Cumplimiento (NC), se puede calcular el Promedio Alcanzado (PA) que se obtiene de la siguiente forma:

$$PA\ ámbito\ organizacional = \frac{NC}{N{^\circ}\ Componentes\ máximo}$$

$$PA\ ámbito\ organizacional = \frac{9,75}{18}$$

P A á m b i t o o r g a n i z a c i o n a l = 0, 54

El último paso en el análisis cuantitativo fue realizar la sumatoria del PA. Dicho valor se divide para el número de ámbitos, con el cual se obtiene la calificación general de todas las asociaciones encuestadas, y con ello el puntaje final que se valorará con base a la metodología propuesta.

$$PF\ = \frac{PA\ del\ ámbito\ 1 + PA\ del\ ámbito\ 2 + \ldots PA\ ámbito\ 4}{4\ ámbitos\ estudiados}$$

Para el análisis de los resultados obtenidos, se realiza considerando la siguiente escala de calificación:

Tabla 4.

Valoración de puntajes obtenidos

Fuente: Propuesta metodológica.

De los puntajes obtenidos se pudo identificar las fortalezas y debilidades del sector asociativo del cantón Sozoranga. La matriz EFI muestra cada uno de estos factores que a la vez constituyen los insumos para la elaboración de la matriz FODA que se presenta más adelante.

Resultados

Análisis de la gestión interna de las asociaciones del cantón Sozoranga y el rol del GAD cantonal

Se aplicaron entrevistas dirigidas a autoridades y funcionarios clave del GAD Sozoranga, entre ellos el Alcalde, el Jefe del Departamento de Planificación y el Jefe del Departamento Financiero. Una vez recopilada la información se procedió a identificar y describir los principales hallazgos obtenidos.

Tabla 5.

Hallazgos de las entrevistas

Fuente: Entrevistas aplicadas. Elaboración propia

Según los hallazgos encontrados, la gestión del GAD cantonal se orientó principalmente al sector productivo y no de manera directa a las organizaciones de la EPS, pese a la relación entre ambos. Otro aspecto para considerar es la limitación en el cumplimiento de las competencias establecidas en la LOEPS (art. 133) por parte del GAD, referido a la asignación de presupuesto para el fomento y fortalecimiento de la EPS en sus distintas formas organizativas, siendo las asociaciones el grupo mayoritario del sector con larga trayectoria dentro del cantón. De acuerdo con lo mencionado por Caiza (2023), los cuerpos legales tienen como fin dar respuesta a las necesidades del territorio y de temporalidad que demanda la ejecución de la política pública garantizando el bienestar ciudadano y, en el caso presentado, encaminadas al fortalecimiento del sector asociativo.

En ese sentido, es rescatable el esfuerzo en la implementación de una biotienda en coordinación con la Mancomunidad Bosque Seco, de la cual el cantón Sozoranga es parte. La iniciativa, a consideración del alcalde, se enfoca al área comercial con el fin de visibilizar los bienes ofertados por emprendedores, asociaciones y demás organizaciones socio culturales, quienes aportan a la generación de circuitos económicos locales caracterizados por el vínculo de solidaridad, trabajo colectivo e identidad cultural. Sin embargo, a lo interno de la administración cantonal se identifica la ausencia de coordinación entre unidades operativas como lo son el área financiera y de planificación, quienes conocen muy poco la participación de la EPS en la estructura socioeconómica del cantón, corriendo el riesgo de reproducir programas o proyectos de manera estándar, alejadas de la realidad local.

Dicha iniciativa tiene además concordancia con lo señalado por Coraggio (2009a) y Terán et al. (2023), quienes señalan que la política pública para la EPS, a través del fomento y apoyo de entes públicos a los sujetos socioeconómicos, no debe ser vista desde una lógica asistencialista, sino más bien como promotora de dinámicas económicas a partir de capacidades individuales y colectivas (redes de colaboración) de quienes son parte del sector.

Construcción de la matriz EFE

Con dichas consideraciones, se procedió a evaluar el comportamiento de los factores externos junto con los hallazgos presentados, para de manera conjunta con los asociados valorar el grado de incidencia en la operatividad de las organizaciones clasificándolos en amenazas y oportunidades, según el formato de la matriz EFE:

Tabla 6.

Matriz de oportunidades y amenazas

Fuente: Adaptada a partir de David (2017) e información del Estado de situación del cantón Sozoranga y Tabla 5. Hallazgos de entrevistas. Elaboración con los socios de cada organización.

Construcción de la matriz EFI

Para la construcción de la Matriz EFI, se realizó el levantamiento de información a través de encuestas a los asociados, mediante cuatro secciones: i) diagnóstico organizacional, ii) productivo, iii) mercado y, iv) financiero. Se tuvo un total de 51 preguntas, consideradas en el análisis como variables agrupadas y categorizadas de acuerdo con el tema y componente a evaluar. En conjunto con los asociados se procedió a calificar cada variable según su percepción, utilizando la siguiente escala propuesta en la metodología: 0 = incumplimiento; 1,5 = cumplimiento medio; 3 = cumplimiento. Para el análisis se utilizó una matriz de doble entrada donde las ponderaciones y valoraciones asignadas en los cuatro ámbitos permitieron avanzar, finalmente, a la consolidación de la matriz consolidada.

En ese sentido, el primer ámbito evaluado fue el organizativo, que presenta cinco componentes agrupados con base a las variables calificadas según el nivel de cumplimento de cada una de ellas.

Tabla 7.

Matriz base de evaluación organizacional

Fuente: Encuestas aplicadas. Elaboración con los socios de cada organización.

De acuerdo con los rangos de calificación definidos, en el componente “legal” se evaluaron las variables relacionadas con la existencia del reglamento interno, el conocimiento por parte de los socios y la rotación de directivas en cada asociación encuestada. Se observa también que existe cumplimiento parcial en mecanismos para la regulación de actividades a nivel interno. Con relación a la rotación de directivos, se ha logrado la participación de los socios en roles de liderazgo y representatividad.

En el ámbito de “autogestión y mejora”, se consideran elementos como el compromiso de socios y la capacidad de gestión de los directivos, cuya calificación de 1,5 sugiere aunar esfuerzos para tener un crecimiento sostenible. Por otra parte, en el tema financiero se evidencia que las asociaciones han financiado sus actividades a través de apoyo externo recibido de entes gubernamentales (GAD parroquiales), además del aporte de los asociados. La calificación de 2,25 refleja la necesidad de fortalecer los vínculos con instituciones públicas que dentro de sus competencias pueden brindar acompañamiento y seguimiento de políticas públicas.

En cuanto al componente “infraestructura”, se constató que las asociaciones cuentan con bienes inmuebles y maquinarias destinadas al proceso productivo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el almacenamiento de la producción se realiza en viviendas de los socios, pese a contar con espacios apropiados para ello. Finalmente, dentro del componente “socios”, se constató un bajo rendimiento en “liderazgo femenino” debido a que la mayor parte de asociados y directivos son hombres. El nivel de permanencia de los socios en cada organización sugiere la necesidad de innovar en estrategias de motivación para incrementar el capital social.

Como conclusión, con un promedio general de 0,54, se evidencia que el estado del sector asociativo en el ámbito organizativo es “emergente”, lo cual indica una valoración intermedia respecto a su desarrollo institucional.

En el ámbito productivo se analizaron cuatro componentes clave:

Tabla 8.

Matriz base de evaluación productiva

Fuente: Encuestas aplicadas. Elaboración con los socios de cada organización.

El “proceso productivo” se caracteriza por actividades agropecuarias, obteniendo una calificación de 3, que se debe a las condiciones geográficas y las tradiciones de cultivos agrícolas. No obstante, los asociados mencionan haber enfrentado dificultades en el cuidado y mantenimiento de los cultivos. Entre los factores que han influido y limitado su capacidad de producción está el cambio climático y el incremento sostenido de los costos de insumos agrícolas.

“Propiedad, planta y equipo” presenta el menor NC de los cuatro componentes, debido a algunos factores: maquinaria disponible que se encuentra mayormente deteriorada por la culminación de su vida útil y falta de utilización de espacios adecuados de almacenamiento de producción por parte de asociaciones. Respecto al capital de trabajo, los socios realizan periódicamente aportes individuales, pero no se mantiene un rubro económico que refleje el ingreso o, a su vez los excedentes de la actividad económica que las asociaciones realizan.

Dentro de “capital para la producción y capacitación”, la asistencia técnica ha estado principalmente a cargo de técnicos territoriales del Ministerio de Agricultura y Ganadería y Pesca del Ecuador, quienes han brindado asesoría sobre producción orgánica, manejo de cultivos y crianza de ganado vacuno y caprino.

Finalmente, el impacto por la pandemia de COVID-19 fue negativo para las asociaciones debido al incremento de los costos de producción de los insumos agrícolas, las dificultades logísticas de transportación y la tardanza en trámites administrativos por la nueva adaptabilidad a plataforma virtuales de las instituciones públicas. En resumen, el promedio alcanzado por el “ámbito productivo” (0,55) refleja que el sector asociativo se encuentra en un estado emergente.

En el análisis del ámbito de mercado se evalúan seis componentes, según se describe en la Tabla 9:

Tabla 9.

Matriz base de evaluación de mercado

Fuente: Encuestas aplicadas. Elaboración con los socios de cada organización.

Considerando el perfil primario-productor del cantón (agricultura), el “producto principal” comercializado por las asociaciones carece de valor agregado. No obstante, una de las asociaciones estudiadas ha iniciado el procesamiento del maíz, transformándolo en harina para la preparación de sango, un plato tradicional en la provincia de Loja. Asimismo, prevén lanzar al mercado horchata en funda, un producto semielaborado que incluye plantas medicinales como ingredientes de dicha bebida tradicional que rescata y promueve la alimentación ancestral.

Sobre el componente “comercialización”, la dinámica económica se relaciona con las variaciones en cantidad y tiempo de producción frente a las afectaciones climáticas u otros aspectos que no pueden ser controlados. Además, las asociaciones que procesan productos elaborados lo hacen mensualmente, pero en cantidades reducidas. Asimismo, la variable de venta directa indica que las asociaciones recurren a intermediarios en el proceso de comercialización. Otro medio de distribución es la entrega a tiendas locales, micro mercados a nivel inter cantonal.

En cuanto a la “formalidad de la venta” mediante el uso de comprobantes de compra y venta, existe escaso y desactualizado manejo de las obligaciones que den cuenta del cumplimiento de la normativa tributaria vigente. Por otra parte, los resultados de “apoyo para la comercialización” reflejan que este tipo de organizaciones no han recibido respaldo logístico, publicitario ni promocional que haga conocer su producción. La mayor parte de sus ventas se realiza en cantones vecinos como Calvas y Macará, que tienen mayor dinamismo comercial.

En el análisis del ámbito de financiero se evalúan tres componentes, según se describe en la Tabla 10:

Tabla 10. Matriz base de evaluación financiera

Fuente: Encuestas aplicadas. Elaboración con los socios de cada organización.

En el componente “sistema contable”, el principal problema es la falta de un registro ordenado de ingresos y gastos, obligando muchas veces a la contratación de servicios externos. Por su parte, el registro de ventas aún es mejorable, pues aún existen controles manuales de la cantidad de producción comercializada. Cabe resaltar que los socios manifiestan conocer los costos que implica su producción, pero desconocen cómo realizar el manejo contable de los movimientos económicos de manera periódica y mediante el uso de herramientas tecnológicas.

En el componente “Patrimonio”, las asociaciones han venido trabajando en realizar una planificación básica para la distribución de los excedentes. Por otro lado, el principal factor para mejorar su capacidad productiva son los activos fijos, los cuales han sido adquiridos mediante donaciones de instituciones como los GAD parroquiales que han apoyado al sector agrícola a través de convenios interinstitucionales. En cambio, los mecanismos de capitalización tienen características precarias, pues los socios no realizan aportes para aumentar el capital social.

En cuanto al componente “financiamiento”, ninguna de las asociaciones ha considerado el apalancamiento externo. Si bien esta situación evita el pago de intereses por obligaciones financieras, también se puede interpretar como falta de inversión especialmente en la renovación de su equipo operativo para ampliar sus actividades.

Construcción de la matriz EFI

Los resultados descritos muestran que el fortalecimiento del sector asociativo no depende únicamente del estado activo en que se encuentran, sino de la consolidación de la estructura organizacional, modernización productiva y diversificación de producción, así como el uso eficiente de los medios tecnológicos y de innovación para ampliar su cobertura. En ese sentido se procedió a clasificar los factores internos como fortalezas o debilidades que se presentan a través de la Matriz EFI, la cual se elaboró en base a la información obtenida a partir de la evaluación cuantitativa de los cuatro ámbitos considerados en la encuesta aplicada a los socios, cuya sistematización se muestra a continuación:

Tabla 11. Matriz de fortalezas y debilidades

Fuente: Matrices de evaluación de los cuatro ámbitos mediante encuestas aplicadas

Elaboración con los socios de cada organización.

Matriz FODA

Una vez identificados los factores positivos y negativos del entorno externo e interno del sector asociativo, la construcción de la matriz FODA se vuelve una herramienta clave para el diseño de estrategias. En ésta se puede realizar la combinación de fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), así como debilidades y amenazas (DA). En la Tabla 12, se presenta la matriz correspondiente y, en la Tabla 13 se presenta una alineación de estrategias a los ámbitos evaluados del sector asociativo.

Tabla 12. Matriz FODA

Fuente: Matrices EFE Y EFI

Tabla 13. Alineación de estrategias a los ámbitos evaluados del sector asociativo

Fuente: Matriz FODA. Elaboración propia.

La tabla evidencia un conjunto de estrategias orientadas a fortalecer el desempeño económico, organizativo y social de las asociaciones del cantón Sozoranga, articuladas con el rol del GAD cantonal. Estas estrategias se agrupan en distintos ámbitos de intervención, lo que permite visualizar un enfoque integral para el desarrollo de la EPS en el territorio.

En el ámbito comercial, loas estrategias FO1 y DO3 resaltan la importancia de mejorar la comercialización de los productos asociativos y diversificar mercados. El aprovechamiento de ferias provinciales y el acceso al sistema SERCOP constituyen oportunidades clave para ampliar la demanda de bienes locales. Además, promover intercambios con organizaciones de la EPS a nivel nacional impulsa el aprendizaje conjunto e introduce nuevas prácticas comerciales.

En el ámbito productivo, las estrategias FO2 y DO2 plantean acciones orientadas a fortalecer los procesos productivos mediante el uso de TIC, así como la modernización de la infraestructura. Esto responde a la necesidad de hacer más eficientes los procesos productivos, diversificar actividades y abrir nuevas líneas económicas como el turismo comunitario. La incorporación de tecnología y mejoras en la infraestructura permitirían aumentar la calidad y volumen de producción, elevando así la capacidad de respuesta frente a los mercados actuales.

El ámbito organizacional es el que presenta mayor número de estrategias propuestas, lo que evidencia que el fortalecimiento institucional es una prioridad para las asociaciones. Se destacan varias líneas de acción: i) la gobernanza interna, que implica consolidación de mecanismos participativos, liderazgo colectivo y toma de decisiones dentro de las asociaciones; ii) la articulación con instituciones mediante convenios con organismos gubernamentales y comunales; iii) la capacitación administrativa y normativa, que implica diseñar programas formativos en gestión, administración y normativa tributaria, fortaleciendo sostenibilidad de las organizaciones; iv) incidencia en políticas locales, mediante la participación del sector asociativo en la elaboración de una ordenanza de fomento a la EPS; y, v) planes de fortalecimiento organizacional.

Finalmente, dentro del ámbito financiero se enfatiza la necesidad de construir una cultura financiera básica, aspecto crucial para garantizar la administración eficiente de los recursos y la sostenibilidad económica. Esto implica mejorar aspectos operativos básicos como el registro contable de las asociaciones y gestión de patrimonio (capital social), por ejemplo.

Discusiones

Los resultados del presente estudio permiten contrastar la evidencia de Villamarín (2023), Metino et al. (2024) y Naranjo (2015), particularmente en lo relativo al rol de la institucionalidad pública, las capacidades organizativas y el impacto territorial de las asociaciones productivas de la EPS.

En términos de articulación institucional, los resultados muestran un nivel de interacción más limitado entre las asociaciones productivas y el GAD cantonal de Sozoranga, esto en comparación con lo documento por Villamarín (2023) en Loreto. En dicha investigación, se evidencia una mayor participación de los GAD (cantonal y parroquial) de la zona, materializada en financiamiento para maquinaria, asistencia técnica, capacitación y acompañamiento administrativo y legal, así como en la promoción de las organizaciones en ferias locales. Esta dinámica contrasta con Sozoranga, donde si bien existen iniciativas puntuales de apoyo, no hay claridad de una estrategia integral y sostenida de fomento a la EPS.

Al analizar las capacidades internas de las asociaciones, los resultados presentados para el cantón Sozoranga presentan similitudes parciales y algunas diferencias con los hallazgos de Merino et al. (2024). Por un lado, ambos contextos coinciden en señalar limitaciones en la adopción de tecnologías y en formación financiera; sin embargo, mientras en Merino et al. (2024) se identifica una gestión administrativa eficiente, en Sozoranga persisten debilidades en gestión interna, organización administrativa y cultura financiera. Esto sugiere que, aunque existen problemáticas comunes en el sector asociativo rural, su intensidad varía en función del contexto institucional y nivel de acompañamiento externo.

Por otra parte, los resultados también pueden contrastarse con lo planteado por Naranjo (2015) en el caso de la GAD provincial de Tungurahua, donde se evidencia un modelo de gestión pública más estructura y participativo. En este contexto, el GAD impulsa espacios de gobernanza, promoviendo la inclusión de actores sociales en la toma de decisiones y fomento de estrategias productivas (como es el caso de PACT); esto además de la coordinación de apoyo técnico interinstitucional que existe con el MAGAP. En contraste, los resultados del presente trabajo no evidencian mecanismos claros de gobernanza participativa de articulación multinivel.

Para finalizar, se rescata un elemento común entre todos los estudios (incluyendo esta investigación): en todos los casos existe reconocimiento al papel de las asociaciones productivas como actores relevantes para el desarrollo local, basado en capital social y arraigo comunitario.

Conclusiones

Con la evaluación externa e interna al conjunto de asociaciones del cantón Sozoranga, se pudo evidenciar la necesidad de un enfoque estratégico y coordinado del GAD cantonal, si bien la gestión de la administración actual se ha orientado al sector productivo, la respuesta a las organizaciones de la EPS no ha sido directa, sino más bien limitada y fragmentada. Lo estipulado en la LOEPS (art.133) atribuye a los GAD la asignación presupuestaria para el fomento de la EPS.

El desconocimiento de la normativa por parte de los responsables de la unidad financiera y planificación tiende a alejar los proyectos de la realidad local referido al que hacer del sector asociativo, por tal razón se debe consolidar un modelo de gestión que integre la participación de la EPS en los planes de desarrollo territorial.

Con base a lo anterior, resulta pertinente implementar programas de capacitación y actualización sobre el marco normativo vigente de la EPS dirigido al personal de las áreas de planificación y financiera del GAD cantonal, que esté involucrado en la formulación y ejecución de proyectos. Para ello, se requiere la coordinación con la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria a fin de garantizar la actualización técnica de marco legal y regulatorio de la EPS y su relación con la gestión gubernamental descentralizada a nivel territorial y local. Asimismo, el apoyo logístico y de promoción que ofrece el Instituto de Economía Popular y Solidaria (IEPS) puede ser aprovechado en el acompañamiento durante las jornadas de capacitación, involucrando también a colaboradores del GAD y asociados.

Por otra parte, en el diagnóstico interno se consideran las debilidades más comunes entre asociaciones que impactan directamente su operatividad, entre ellas las de tipo financiero, donde se identificó la falta de planificación financiera y ausencia de mecanismos de capitalización. Asimismo, en la gestión administrativa se ha tenido inconvenientes para mantener un liderazgo participativo, así como procesos de capacitación que fortalezcan la estructura interna. Además, las capacidades colectivas de las organizaciones de la EPS deberían ser potencializadas con política pública, anulando cualquier enfoque con carácter asistencialista.

Ahora bien, el proceso de articulación entre el GAD cantonal de Sozoranga y las asociaciones presenta ciertos elementos a considerar, por ejemplo, no hay evidencia de convenios interinstitucionales y espacios de diálogo entre ambos sectores, aspecto que afecta directamente la visibilidad y alcance de la EPS en la localidad. Con lo expuesto, se puede inferir que el escenario puede ser distinto cuando exista mayor articulación, por ejemplo: mediante creación de mesas de diálogo, convenios con instituciones académicas y de la EPS como el IEPS, así como trabajar conjuntamente (en especial) con organizaciones del sector financiero popular y solidario, esto con el fin de promover circuitos económicos solidarios, optimizar recursos y esfuerzos y garantizar un impacto sostenible en el territorio.

A pesar de existir un escenario poco alentador para las asociaciones, vale la pena destacar los esfuerzos en la implementación de proyectos como la biotienda en coordinación con la Mancomunidad Bosque Seco de la cual es parte el cantón Sozoranga, con ello la promoción de ferias productivas a nivel provincial y turismo comunitario se vuelve más recurrente.

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