Técnicas de condicionamiento operante como facilitadoras en el desempeño de las actividades gerenciales. Caso: Empresa de servicios de jardinería y paisajismo

Resumen.

El desempeño gerencial, se puede ver afectado por el rendimiento del talento humano y reflejado en los indicadores empresariales en cualquiera de sus áreas como la comercialización producción o los servicios. Para ello y para poder mejorar el desempeño gerencial (Daniels, 1989), es necesario dotar a los gerentes o administradores en general, de técnicas prácticas que estabilicen y regulen las actividades del personal para el desarrollo de la propia empresa en conjunto con el desarrollo y satisfacción de los individuos por lo que el condicionamiento operante, como alternativa práctica, ofrece herramientas de fácil entendimiento y operación para los administradores en la gestión del desempeño organizacional. De esta manera, el objetivo del presente caso de estudio es evaluar el impacto del reforzamiento positivo en el desempeño y productividad de trabajadores operativos y sus consecuencias en las operaciones de la empresa, para ello, se aborda el caso de una empresa de sector terciario, aplicando técnicas de reforzamiento positivo a un gerente y tres subalternos de una compañía de servicios de jardinería y paisajismo empresarial de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Los resultados de manera general, muestran un incremento en el desempeño de la productividad de los empleados como consecuencia del programa de reforzamiento al que fueron expuestos.

Palabras clave:

acondicionamiento operante, desempeño, gerenciamiento

Abstract.

Managerial performance can be influenced by the effectiveness of human talent and is reflected in business indicators across various areas such as marketing, production, or services. To improve managerial performance (Daniels, 1989), it is necessary to equip managers and administrators with practical techniques that help stabilize and regulate staff activities, promoting both organizational development and individual satisfaction. In this regard, operant conditioning, as a practical alternative, offers easily understandable and applicable tools for managers in the context of organizational performance management. The objective of this case study is to evaluate the impact of positive reinforcement on the performance and productivity of operational workers and its consequences on the company’s operations. The study focuses on a tertiary-sector company, applying positive reinforcement techniques to a manager and three subordinates from a corporate gardening and landscaping services firm in the Guadalajara Metropolitan Area. Overall, the results show an increase in employee productivity and performance as a consequence of the reinforcement program to which they were exposed.

Keywords:

operant conditioning, performance, management

Introducción

Uno de los temas principales en el estudio de las organizaciones y de la administración en general, es el desempeño empresarial y la manera en que gerentes y administradores en general buscan mejorar y desarrollar a sus organizaciones a partir de entre otros recursos, el del talento humano. En esta perspectiva, el directivo, el gerente o el dueño de la empresa a pesar de que en muchos casos tienen en sus organizaciones sistemas y herramientas de control de los procesos o de gestión de los recursos, en ocasiones presentan dificultades para que el trabajo se desarrolle de la manera correcta y así poder alcanzar los objetivos organizacionales; y la pregunta es ¿Por qué a pesar de tener esos procesos sistematizados y las herramientas necesarias para que funcione una empresa, la empresa no logra desarrollarse o alcanzar sus objetivos?

Esta incógnita puede tener su origen en el desempeño del talento humano, pues quienes ejecutan todos los sistemas de la empresa son las personas y tanto el desempeño gerencial como el desempeño de la empresa dependen de este recurso. Así esta ejecución inadecuada en las funciones de las personas dentro de la empresa puede tener sus orígenes en la falta de capacitación, el interés del propio individuo sobre el trabajo que realiza o simplemente porque el personal no se encuentra motivado, pudiendo ser éste último un factor relevante, pues se encuentra relacionado de manera estrecha al funcionamiento y desempeño de la empresa y tomando como referencia la revisión teórica, esta motivación proviene de factores tanto internos como externos (García, 2012); los primeros están relacionados a los intereses propios del individuo mientras que los segundos se relacionan con los estados motivacionales generados dentro de la empresa. Centrados en los factores externos el desempeño gerencial y la manera de dirigir por parte de los gerentes o administradores toman un papel significativo pues por una parte, son ellos quienes se encargan de generar los estados motivacionales en el recurso humano y por otro lado son los responsables de su desempeño y del desempeño de la empresa.

En el presente trabajo, se abordan los temas relacionados al desempeño gerencial y la motivación en las organizaciones, proponiendo técnicas gerenciales para el manejo del personal aplicándolas a la empresa y posteriormente analizar como el uso de estas técnicas mejoran el desempeño tanto gerencial como el organizacional.

El desempeño gerencial en la gestión del talento humano

El desempeño como tal está relacionado y orientado a los resultados de una actividad desarrollada por un individuo, un equipo de trabajo o bien la organización en su conjunto (Ochoa et al., 2014), se pudiera definir como la eficacia y la eficiencia para alcanzar un objetivo o una meta en particular (Lusthaus et al., 2002; Muchinsky, 2002; Ochoa et al., 2014) además intervienen la innovación, la gestión del cambio, así como la rentabilidad financiera del negocio (Lusthaus et al., 2002).

Los gerentes, directivos o administradores en general, tienen dentro de su planeación un objetivo en común y es el desarrollo de la organización y la mejora del desempeño de las áreas funcionales de la empresa, interpretado como mejora del margen de utilidad, de los costos o bien la rentabilidad del negocio. Dado que las empresas realizan actividades para satisfacer a la sociedad mediante bienes y/o servicios, también, las empresas trabajan con individuos, por lo que los resultados organizacionales dependen directamente del desempeño de dichos individuos, en este sentido la administración del recurso humano puede tomar un rol trascendental en el funcionamiento de la empresa.

De acuerdo con Mondy y Noe (2005) la administración del recurso humano puede ser definida como el uso de las personas o individuos, visto desde un enfoque de recursos o activos de la empresa quienes ayudan a conseguir los objetivos de la organización y aseveran, que los gerentes deben participar en la administración del talento humano, pues se asume que administrar implica realizar una actividad mediante otras personas, por lo que quien gerencia debe ser eficiente al gestionar a las personas.

En este sentido, los gerentes tienen un papel fundamental en la manera de administrar los recursos humanos, pues el trabajo de éstos y sus relaciones dentro de la empresa radican en la interacción con el personal, pues son las personas, el foco de atención para transformar los insumos en resultados.

Bajo este orden de ideas, Calderón (2004) hace referencia a que una correcta gestión del talento humano y su apropiada intervención en la empresa se refleja en capacidades que mejoran el desempeño de la organización: capacidad de la empresa para ejecutar sus estrategias; capacidad para mejorar el desempeño de los directivos en la eficiencia y eficacia de sus actividades y la capacidad de cambio organizacional.

Un factor importante en el desarrollo de estas capacidades es la motivación en el personal, pues este impulso motivador permite alcanzar los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los empleados.

La motivación puede surgir de diversas fuentes, una de ellas son la personalidad, preferencias y gustos de cada individuo, así mismo, la motivación puede surgir de su entorno que le rodea dentro de la empresa, que de acuerdo con, García (2012) identifica como factores externos de motivación, la retribución económica, el reconocimiento social en el sentido de que el trabajo realizado para el individuo sirva a la comunidad o sociedad en general y el reconocimiento dentro de la empresa.

En este sentido, la motivar al personal es una tarea difícil para los administradores pues el conseguir alinear el buen funcionamiento de la empresa con el buen desempeño del personal, genera en muchos casos una brecha que desnivela el cumplimiento de los objetivos organizacionales con el desarrollo de las personas y sus intereses. Así, motivar no solamente tiene que ver con incentivos económicos, sino que va más allá, pues tiene que ver con delegar, formar, entrenar y desarrollar a las personas (Soberanes, 2014).

La aplicación de principios conductuales para incrementar el desempeño organizacional

De acuerdo a la revisión de la literatura, la aplicación de los principios conductuales en la organización han ayudado a éstas en áreas que llegan a ser fundamentales dentro de la organización (Daniels, 1989), entre los más comunes se pueden identificar aquellas que resuelven problemas de gestión de la calidad (e.g., Vargas, 2007), que atienden situaciones de implementación de sistemas que mejoran la calidad de los resultados de la empresa y que a partir de la modificación conductual dichos sistemas pueden llevarse a cabo o mantenerse en la búsqueda de la satisfacción de los clientes a través de los productos y/o servicios.

Otro de los problemas más comunes es la atención de la motivación y satisfacción laboral de los empleados (e.g., Young, 2007), pues manejan programas o esquemas de incentivos con la firme intención de mantener o retener a los empleados por más tiempo dentro de la institución, así mismo, se ha buscado la mejora del desempeño de sus tareas (e.g., Stajkovic & Luthans, 2003; Teen Wei & Yazdanifard, 2014) mediante la capacitación empleando métodos conductistas para el aprendizaje e incrementar, por consiguiente las capacidades del personal.

En este contexto, se han aplicado procedimientos de modificación conductual para gestionar la seguridad e higiene en el trabajo (e.g., Cabrera, 2013; Martínez, 2015; Torres, 2019), específicamente aquellas situaciones donde se vuelve insoslayable el uso de equipo de protección puesto que puede llegar a ser el caso de muchas organizaciones en donde sus empleados no utilizan por diversas razones a saber, el equipo de seguridad de la manera correcta generando percances que se traducen en pérdidas de dinero e integridad física del empleado y es aquí donde intervienen los procedimientos conductuales.

De igual manera, se ha empleado la modificación de la conducta para mejorar el rendimiento de los mandos administrativos y gerenciales pues buscan gestionar de mejor manera al personal (e.g., Bahadur, 2008; Lilian et al., 2016) y desde luego convertirse en líderes.

En el estudio de Martínez y Rodríguez (2020), cuyo objetivo fue incrementar la productividad de los empleados en una empresa de atención al cliente mediante el uso de reforzadores positivos tangibles (bonificaciones) e intangibles (reconocimiento) durante un periodo de seis semanas, los resultados mostraron un aumento del 35% en la resolución de casos por parte del grupo experimental, mientras que el grupo control mantuvo niveles constantes. Este estudio evidenció que el reconocimiento inmediato y específico puede generar mejoras sostenidas en el rendimiento laboral.

En el estudio de González et al. (2018) aplicaron técnicas operantes para mejorar la puntualidad y asistencia de docentes en una institución privada. El objetivo fue reducir el ausentismo mediante reforzadores sociales (elogios públicos) y materiales (vales de consumo). La metodología fue observacional con intervención directa durante tres meses. Como resultado, la asistencia aumentó en un 22% y la percepción de clima laboral mejoró según encuestas internas. Este estudio destaca cómo el reforzamiento positivo puede influir no solo en conductas observables, sino también en variables subjetivas como la motivación y el compromiso.

Así mismo, Ramírez y Torres (2019) exploraron la aplicación del reforzamiento positivo en una empresa de servicios logísticos, con el objetivo de reducir errores en la documentación de envíos. Utilizaron un sistema de puntos acumulables por desempeño correcto, que podían canjearse por beneficios internos. La metodología fue experimental con seguimiento semanal durante dos meses. Los errores se redujeron en un 40%, y los trabajadores reportaron mayor satisfacción con el sistema de evaluación. Este caso demuestra cómo el reforzamiento puede integrarse en sistemas de gestión del desempeño sin generar resistencia.

Finalmente, López y Hernández (2021) realizaron un estudio en una empresa de servicios financieros, donde se aplicaron técnicas de modificación conductual para mejorar la atención al cliente. El objetivo fue aumentar la frecuencia de conductas empáticas en los asesores. Se utilizó reforzamiento positivo verbal inmediato por parte de supervisores, además de retroalimentación semanal. La metodología fue longitudinal, con análisis de grabaciones de llamadas y encuestas de satisfacción. Los resultados mostraron un incremento del 18% en la calificación de atención por parte de los clientes, y una mejora en la retención de empleados.

En general estas intervenciones se han dado bajo el contexto de la tradición operante o mejor conocido como los principios del reforzamiento positivo (Kurgat et al., 2015; Lattal & Porritt, 2008), sin excluir y reconociendo otros enfoques de la psicología que pueden y han sido empleados en las empresas (e.g., cognitivo, interconductual, psicoanálisis). Sin embargo y para fines del presente caso de estudio se llevó a cabo a partir del enfoque del condicionamiento operante.

Principios de reforzamiento positivo

El condicionamiento operante o reforzamiento positivo, se basa en la triple relación de contingencias (Skinner, 1953), es decir, un estímulo evoca en el individuo una respuesta y ante la presencia de ésta, de manera contingente se presenta un reforzador, así mismo, este reforzador sirve como estímulo para que se presente alguna otra respuesta. Bajo esta lógica, un estímulo de manera general, es un objeto, evento o conducta que evoca una respuesta o conducta en el individuo, por lo que un reforzador es un estímulo que, presentado de manera contingente a la respuesta, hace que aumente, disminuya o se mantenga la probabilidad de que un individuo emita una conducta.

Así, las contingencias de reforzamiento pueden ser tanto positivas como negativas traducidas en términos de reforzamiento positivo o negativo, así como en castigo positivo o negativo. Es reforzamiento (+,-) cuando al presentarse o retirarse un estímulo reforzador después de una respuesta, aumenta la probabilidad de ocurrencia de ésta y es castigo (+,-) cuando al presentarse o retirarse un estímulo después de una respuesta, disminuye la probabilidad de ocurrencia de ésta.

De esta manera, la conducta de los individuos está controlada por programas de reforzamiento (Domjan, 2010), que prescriben el inicio y la terminación de los estímulos especificando la relación entre la respuesta y el reforzador (Bados y García, 2011; Martin y Pear, 2008), por lo que son ser reglas que establecen el momento de la entrega de un reforzador a una conducta emitida y estos programas pueden ser clasificados en continuos e intermitentes.

Método

Para el presente estudio se tomó el caso de una empresa de la Zona Metropolitana de Guadalajara dedica a servicios de jardinería y paisajismo a empresas y particulares aplicando un programa de reforzamiento para cuatro empleados de la empresa; tres de ellos fungen como jardineros (personal operativo) y uno como gerente (personal administrativo). Se desarrolló un diagnóstico organizacional con la finalidad de detectar síntomas problemáticos mediante la herramienta “Diagrama de Causa-Raíz” (Lara, 2011) enfocándose en los problemas que afectan al personal y a los resultados de la empresa. Después se brindó una capacitación al gerente y al propietario del negocio para la comprensión y la aplicación de las técnicas de reforzamiento en la organización; el procedimiento de aplicación fue el siguiente:

Posterior al diagnóstico, se elaboró un plan de modificación conductual, en el cual se identificaron: 1) las conductas problema del personal operativo; 2) las conductas modelo u objetivo para el personal operativo; 3) los parámetros de medición para las conductas; 4) establecimiento de reforzadores y 5) la implementación.

En el paso 1 tanto el gerente como el empresario identificaron conductas problema que causaban una baja en el desempeño organizacional, los registros con respecto de esto se hicieron en un periodo de cuatro semanas con la finalidad de formar un criterio inicial o bien una línea base y dieron la pauta para registrar conductas deseadas en el paso 2, para este caso, se realizó un listado de las conductas que los empleados deberían tener al momento de desempeñar su actividad laboral (ver Tabla 1) las cuales fueron integradas posteriormente al tablero de economía de fichas (paso 5), estas conductas fueron evaluadas a partir de cuatro parámetros de productividad: calidad en el servicio, seguimiento de procesos y manejo de equipo de trabajo (paso 3).

Tabla 1.

Listado de las actividades a desempeñar por los empleados operativos.

Nota. Elaboración propia

Para cada una de las actividades se entregaba un puntaje de 0 (actividad incumplida) a 100 (actividad que cumple con la totalidad de los parámetros establecidos), en caso de que el empleado no cumpliera con alguno de los parámetros se le asignaba una puntuación (calificación) dentro de dicho rango. Al final de la semana los empleados intercambiaban sus puntos acumulados provenientes de la calificación semanal, por el o los reforzadores (i.e., cada uno de los reforzadores presentados a los empleados intervenidos tenía un valor específico de puntos) a elección de este (paso 4). La cantidad máxima de puntos por actividad eran de 600 a la semana (100 diarios) y en total cada empleado podía obtener por las 12 actividades propuestas un máximo de hasta 7,200 puntos (600 x 12) semanales.

Todo lo anterior y ya en el paso 5, fue implementado con la ayuda de la herramienta “Economía de Fichas” (Martin & Pear, 2008), conformado por el listado del paso 2, los días de la semana (lunes a sábado) y el nombre de cada uno de los empleados para poder registrar ahí mismo sus puntuaciones diarias.

Cabe señalar, que la aplicación tanto de la herramienta como de los reforzadores, así como de los registros de desempeño dependió exclusivamente del personal administrativo a cargo (gerente) con apoyo del empresario, puesto que éstos son los responsables de la mejora de su propio desempeño y el de sus empleados. Finalmente, el periodo de aplicación para medir los resultados fue de cuatro semanas y éstos fueron medidos de acuerdo con los parámetros de productividad establecidos en el plan (paso 3). Así mismo, los resultados fueron analizados mediante gráficas que señalan los registros y avances de las actividades de cada uno de los empleados intervenidos.

Resultados

En la figura 1 la gráfica de líneas muestra el puntaje obtenido por el Jardinero 1 con respecto de las actividades a desempeñar tanto en la etapa de control (línea base) como en la etapa de la administración de reforzadores. De acuerdo con la estructura de las gráficas y para todo el estudio, el eje de las X muestra el número de actividad desempeñada por los empleados operativos mientras que el eje de las Y muestra la escala de calificación con respecto a dichas actividades de 0 a100.

Figura 1.

Gráfico de líneas muestra el desempeño de actividades del Jardinero 1.

Nota. De acuerdo con los datos presentados, para la etapa de control, en la línea base el Jardinero 1 mostró un desempeño promedio en la realización de las actividades 50 puntos de 100 del total de las calificaciones exceptuando la actividad 1, 2, 7 y 8 donde no registró actividad.

Para la etapa de implementación, su desempeño se incrementó desde la primera semana alcanzando los 80 puntos o más aumentando de manera paulatina durante las siguientes tres semanas hasta lograr puntos máximos de 100 especialmente en la actividad 7 y manteniéndose constante, así, se identificaron índices de crecimiento de 180%; 4%; -6% y 8% respectivamente observando un alza gradual de desempeño como muestra la figura 2.

Figura 2.

Gráfica de líneas del incremento gradual de desempeño del Jardinero 1 durante las cuatro semanas de intervención.

Nota. En la figura 3 la gráfica de líneas muestra el puntaje obtenido por el Jardinero 2 con respecto de las actividades a desempeñar tanto en la etapa de control (línea base) como en la etapa de la administración de reforzadores.

Figura 3.

Gráfica de líneas muestra el desempeño de actividades del Jardinero 2.

Nota. De acuerdo con los datos presentados, para la etapa de control, en la línea base el Jardinero 2 mostró un desempeño promedio en la realización de las actividades 50 puntos de 100 del total de las calificaciones exceptuando la actividad 1, 2, 7 y 8 donde no registró actividad.

Para la etapa de implementación, su desempeño se incrementó desde la primera semana alcanzando los 80 puntos o más a excepción de las actividades 3, 8, 10 y 11 (no se niega el incremento comparado con la línea base) aumentando de manera gradual durante las siguientes tres semanas hasta lograr puntos máximos de 100 hasta la última semana en sólo 5 actividades, así, se identificaron índices de crecimiento de 150%; 11%; 1% y 5% respectivamente observando un alza gradual de desempeño como muestra la figura 4.

Figura 4.

Gráfica de líneas del incremento gradual de desempeño del Jardinero 2 durante las cuatro semanas de intervención.

Nota. En la figura 5 la gráfica de líneas muestra el puntaje obtenido por el Jardinero 3 con respecto de las actividades a desempeñar tanto en la etapa de control (línea base) como en la etapa de la administración de reforzadores.

Figura 5.

Gráfica de líneas muestra el desempeño de actividades del Jardinero 3.

Nota. De acuerdo con los datos presentados, para la etapa de control, en la línea base el Jardinero 3 mostró un desempeño promedio en la realización de las actividades 50 puntos de 100 del total de las calificaciones exceptuando la actividad 1, 2, 7 y 8 donde no registró actividad como en los anteriores casos.

Para la etapa de implementación, su desempeño se incrementó desde la primera semana alcanzando los 80 puntos o más a excepción de las actividades 2, 3 y 11 (no se niega el incremento comparado con la línea base) aumentando de manera gradual durante las siguientes tres semanas hasta lograr puntos máximos de 100 desde la primera semana específicamente en las actividades 7 y 8, así, se identificaron índices de crecimiento de 161%; 5%; -3% y 9% respectivamente observando un alza gradual de desempeño como muestra la figura 6.

Figura 6.

Gráfica de líneas del incremento gradual de desempeño del Jardinero 3 durante las cuatro semanas de intervención.

Nota. En la figura 7, la gráfica de líneas muestra el incremento de desempeño de los jardineros 1, 2 y 3 de acuerdo con sus calificaciones (eje Y) y las semanas de intervención (eje X).

Figura 7.

Gráfica de líneas muestra el desempeño de los tres jardineros durante las 4 semanas de intervención

Se observó que el desempeño de los tres individuos intervenidos se incrementó principalmente en el caso del Jardinero 1 pues obtuvo los mayores puntajes de calificación, sin embargo, el Jardinero 2 fue el más consistente en el incremento de su desempeño pues como se muestra, su alza es pronunciada sin altibajos como el caso del resto de los individuos, de igual manera en los tres casos se identifica que los puntos más altos de desempeño se dieron hacia la semana 4.

Discusión

El presente estudio de caso muestra el impacto que tiene la aplicación de las técnicas operantes en el desempeño y productividad de trabajadores operativos así como los posibles efectos en las operaciones del negocio, de acuerdo a los resultados se observó que para el caso de los tres jardineros sus evaluaciones iniciales fueron idénticas correspondientes a los parámetros de medición propuestos por la empresa y al juicio de calificación del Gerente coincidiendo en que las labores las hacían de manera incompleta o promedio y esto coincide con el diagnóstico inicial realizado, así mismo si se observa para los tres casos que las actividades 1, 2, 7 y 8 (ver Tabla 1) ninguno de los empleados las realizaba aunque si se les pedía que lo hicieran y esto afectaba directamente a la productividad del negocio en cuestión de mantenimiento del equipo pues repercutía en costos por reparación o reposiciones del mismo, así como en las ventas pues se prestaba un mal servicio. En este sentido el administrar reforzadores incrementó el desempeño de manera notable sobre todo para estas actividades mencionadas como se muestra en los porcentajes pues se dispararon desde la primera semana de intervención.

De igual manera es posible que la motivación de los empleados se haya incrementado a la entrega de los reforzadores pues las conductas se mantuvieron al alza las tres semanas restantes de la intervención, si bien para la tercera semana decayó el puntaje en dos de los tres casos, nunca llego a estar a los niveles de la línea base y se repusieron dichos puntajes hacia la última semana de intervención.

De acuerdo con una entrevista post intervención realizada al gerente reportó haber tenido mayor control de las actividades de sus subalternos y que las actividades que no se hacían mejorarían la calidad del servicio prestado a las empresas, así como el cuidado del equipo y el tiempo en acomodar el inventario. Respecto a lo anterior se puede decir a falta de más estudios que la aplicación de los principios del reforzamiento positivo puede mejorar el desempeño de los empleados, facilitar el trabajo de quien dirige las actividades y sobre todo repercute de manera positiva en los resultados organizacionales.

De igual manera, se sugiere realizar estudios de mayor tiempo de exposición para analizar el mantenimiento de las conductas y que no solo sea algo novedoso en la empresa y por ello se presenten incrementos tan exponenciales, así como definir métricas precisas para evaluar los resultados de la empresa como consecuencia de la implementación de programas de reforzamiento en la organización.

Conclusiones

Los beneficios del reforzamiento positivo en empresas de servicios son múltiples. En primer lugar, permite incrementar conductas deseables sin necesidad de recurrir a sanciones, lo que mejora el clima laboral. Además, fortalece la motivación intrínseca cuando se combina con reconocimiento verbal, y puede integrarse fácilmente en sistemas de evaluación del desempeño. También se ha observado que reduce la rotación de personal, al generar mayor satisfacción y sentido de pertenencia.

Sin embargo, existen dificultades en su aplicación. Una de las principales es la consistencia en la entrega del reforzador, ya que, si no se administra de forma inmediata y contingente, pierde eficacia. También puede surgir resistencia por parte de supervisores, quienes no siempre están capacitados para identificar conductas reforzables. Además, si el reforzamiento se percibe como manipulación o favoritismo, puede generar conflictos internos.

Por ello, es fundamental que las organizaciones que deseen implementar estas técnicas lo hagan con formación adecuada, claridad en los criterios de evaluación y seguimiento constante. El reforzamiento positivo no es una solución mágica, pero bien aplicado, puede transformar la cultura organizacional y mejorar significativamente el desempeño.

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